交易快手号_增长黑客概念(什么是增长黑客)

听完“成长黑客”这个概念，你心里有什么疑惑吗？比如成长黑客是不是教我们使用各种工具，有成长思维？这篇文章的作者分享了自己的观点。

几年前在中国火起来的一个概念叫做增长黑客。

既然我们来自国外，为了保持血统，我们来看看英文定义。

维基上的解释是：

“增长梳理是一个跨越营销渠道、产品开发、销售部门和其他业务领域的快速试验过程，以确定最有效的业务增长方式。”

“黑客的成长是一个快速的试用过程，在营销漏斗、产品研发、销售部门等业务领域以最有效的方式推动业务发展。”

我总结一下成长黑客的概念：创意+统计实验=增长结论.

例如：

当产品经理构建产品时，就像一个新生儿的诞生。正常的父母会认真思考孩子未来的每一步，生怕犯错。对于成长黑客来说，相当于克隆十几二十个孩子，每个孩子的培养方式都不一样，最后找到发育最好的孩子来总结自己的培养路径，培养自己的儿子。

固化方法论是成长的结论，但方法论只能在这种家庭环境下应用，否则可能适得其反。

黑客定制是指个人行为，成长黑客是一个具有全栈功能的小群体，很像创业公司的状态。因此，成长黑客主要应用和发展于初创企业，这与“精益创业”理论有些相似，也是应用于初创企业的一种方法。

看了成长黑客的方法论，似乎大家还意犹未尽。成长黑客教我们使用各种工具，有成长思维吗？大家听了这个概念之后更加疑惑了.

增长的概念是一个跨业务、跨技术和跨产品的命题。说白了，这是老板或者核心管理层应该考虑的。所以，我们不要增长黑客的概念，只是把产品体验和营销的突破和增长一概而论，只是踩在一个大家都关心的增长热点上。可以说，成长黑客是一个很好的营销思路或主题。

比如成长黑客实验所基于的产品工具或者数据产品，如果不把这些基础的基础设施搞清楚，怎么做实验，成为所谓的成长黑客？既然是创业公司，创业公司基础设施差怎么支撑？成熟的公司有成熟的基础设施，但很难支撑，只是从营销和成长的经验来看。

成长黑客理论应用到B端产品、大中型企业或者成熟企业时，发现无从下手，不知道如何应用。这也是成长黑客无法解释的尴尬局面。最后只能通过总结说这是一种思维方式来避免，让你明白成长思维的灵活运用。

听了《增长黑客》作者、国内进口商范炳的分享，我更加体会到了我的想法。目前增长黑客的理念只是一种增长的手法手段或运营方法论,事实上，这种增长黑客难以解决的问题需要的是一种增长意识管理，而不仅仅是方法和工具。

因为对于很多大型互联网公司来说，A/BTest、流量分析以及一系列可视化的数据分析和实验工具都是可以利用的，而且很多公司的产品开发流程都规定这些工具必须要参与。那么我们能说每个公司都已经具备了增加黑客的能力和性能吗？不完全是。

增长黑客更适用于创业公司,因为创业公司最缺乏和最需要的是用户，当他们没有用户基础时，他们不会关心业务和内部问题。

所以说到B端产品或者相对成熟的公司，更多的问题可能是股票用户的价值和基于股票用户的业务增长。这个时候，成长黑客的想法就显得软弱或浅薄了。因为成长黑客涉及到客户端的成长，此时需要的是业务层面的成长管理和思考。

当有一定的用户规模和体量时，需要通过优化内部流程、用户价值最大化、创新产品模式等，从整体角度思考增长。从而从一定角度扩大市场的长尾效益，降低成本，提高效率。

成长黑客的一个核心理论是“全用户生命周期管理”，它忽略了一点，那就是“业务生命周期管理”。这并不意味着用户可以接触业务生命周期，所以不需要关注，但正如我之前在《用户画像是如何进行数据驱动》中所说，对于企业数据，不仅有用户画像中心，还有我定义的所谓业务画像中心。(如下图所示，这基本上是企业级的数据链接)

从用户的角度来看，B端产品的增长分析可以遵循C端的分析方法。然而，用户的规模是不同的。C端可能是百万流量。如果用户分层，每个人群可能在10万到100万的数量级，而B端可能总共有10万。因此，用户分层后，每个组的数量可能很少。然而，这也是一个优势，因为用户越少，你就能越精炼，越专注。

根据我之前的分析经验，B端用户在产出或业务贡献方面也符合2/8理论和长尾效应。这时候就可以更加聚焦长尾用户的核心痛点来逐一击破，真正实现个人用户的个性化。

至于C端，目前所谓的个性化只是集团化，因为数量级太大，从成本和效率的角度来看，不可能实现真正的个性化。不过我相信未来肯定是有可能的，我一直在不断探索能够真正实现消费者个性化的模式，未来一定是“颠覆式创新”而不是“持续创新”。

因此，创新模式是每个人都想追求的核心成长的杀手，创新模式的发现必须从整体思维上进行控制，也就是所谓的成长管理的整体思维。

Ps:目前B端产品的阶段远远落后于C端，所以C端的方法论逐渐传递到B端。我认为最大差距的根本原因是用户规模和单用户量。

因为C端用户规模巨大，会有很好的用户群体体验、反馈和运营，而单个用户是个体，体量太小，无法将产品的注意力吸引到单个用户身上，所以只是控制用户群体。

另一方面，B端用户规模小，但单个用户量大，所以更多的服务类似于定制(如行业定制、业务定制等)。).小规模的用户会导致体验、反馈和操作的个性化。另外，B端更注重稳定性和流程性，不喜欢花里胡哨的东西，导致C端比B端产品跑得更快。

说到全局思维，首先你需要跟着我换个角度来看待这个问题。当我们回到思考问题的视角时，会涉及到一个角度或维度的困境，即从点、线、面、体看问题的局限性。当上升至多维去看待这个空间时，你就会突破当前的局限去看待这个事物。

这是一种思维高度，你需要具备，否则你会停滞在职业发展的某个阶段，很难突破中年危机。但是，正因为这样的考虑，很多公司正式知道，并不是所有的员工都会有整体思维，所以就设置了专业层面和管理层面。

很多时候，人们认为是基于现有的产品体验，将产品流程优化到极致来增加用户数量，带来收益的增加，却很少考虑如何通过一种模式或方法来提升客户的水平或价值，带来自己的收益。

我讲了太多的想法和理论，在这里我构造了一个简单的例子来指导大家更好的理解。这个实例会表明与增长黑客思想的不同，以B端产品为例.

我们来考虑一个互联网平台的商家后端产品。在电商行业，几乎所有的B端用户都需要参与订单管理、商品管理、财务管理、营销管理甚至CRM(Customer Relationship Management)，这是非常常见的商户运营后端。

对于这样一款B端产品，如何提升业务增长？让我们想象一下向这个后端系统添加一个模块。本模块的主要核心目标是找到让企业赚更多钱或收入的方法。那么这个模块首先被定性为一个功能模块，指导企业提高绩效。

那么在平台上众多商家的信息不对称、平台资源和商家自身素养是影响商家业绩的最重要因素.因为信息不对称会导致业务决策失误，平台资源会影响业务曝光、优势提升和竞争，而业务素养决定了自身的业务分析能力、理解能力和应对市场变化的能力，那么我们模块需要有针对性地解决这些问题。

其实信息是平台最大的优势，因为作为平台方最了解双方的需求，也是互联网平台上数据沉淀的最大价值。因此，要解决信息不对称，就要让商家了解平台所学习到的消费者数据。这种知识并不是简单地将平台的所有消费者数据和行为数据直接展示给商家，而是通过平台对数据的处理和分析，展示出对商家有用的核心信息。

比如我们把大量的交易行为数据处理成用户画像、商品的消费热度、季节对品类的影响。

考虑到商家的自我修养，仅仅展示是不够的，还要让商家简单的理解和应用。我们知道大多数业务的总体运营质量不高，不能很好地做数据分析和业务分析，所以最需要的是简单直白地告诉业务如何做结果。那么分析和处理的过程就需要在产品端完成，只向业务展示一个被很好理解的结果、方向或方法。

还有一点就是平台资源，并不是说平台资源是和每一个业务共享的，而是平台资源和业务的合理适配。这涉及到业务表现，是指他目前在平台上的状态，比如产品的质量和丰富程度，详情页的完善程度，业务的资质。根据这些，可以引导商家选择合适的平台资源，鼓励商家提高自身标准，获得更好的平台资源支持。

根据以上三点，模块框架的原型就出来了。商家有必要根据消费者的行为、倾向和趋势信息，基于平台资源调整商品销售策略。比如什么时候什么样的商品会上架，由平台的哪些资源来销售，最理想的状态就是直接向商家展示一个引导结果意见。

这个例子的思路是给商家提供一个从他们面临的增长问题到产品化解决方案的工具，可以帮助商家增加产量，间接带动公司的营收实现业务增长。

如果你这样想，就会发现为什么阿里巴巴作为一个平台，有“让天下没有难做的生意”的使命，帮助商家更好的成长发展，因为只有商家成长了，生意自然会越做越大。因此，阿里会用“商业顾问”这样的产品来帮助企业。

因此，有时是通过本质分析去提升用户价值，而不仅仅是想通过某种表现来获得用户增长和用户利益。

本文并不是要否定成长黑客的方法和理论，而是期望大家在阅读了成长黑客之后有更深层次的思考。而对于读完成长黑客理论还意犹未尽的同学来说，则是对成长思想的补充。

本文最初由@开猫狗玩笑发布。每个人都是产品经理。未经允许禁止转载。

图片来自Unsplash，基于CC0协议。

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